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真正会带兵的领导,往往做到了这3点!-凯发体育网

真正会带兵的领导,往往做到了这3点!
    时间:2023-11-22

真正会带兵的领导,往往做到了这3点!

走过上千家企业,我发现真正会带兵的领导,都很简单,能抓重点,他们善于牵住牛鼻子,工作高效,下属很喜欢。
总结来说,他们做到了这3点,你看是不是这样的。

01, 用人,不整人。
我一直认为,“人有所长,尺有所短”,人才都是用出来的,这里的关键是看你怎样去用,六分人才,八分使用,十分待遇,只有这样才能将价值最大化。用人的方式方法很多,但有两个底线必须掌握:对人不坏和让员工好。

(1) 对人不坏。
在管理中,有些管理者总喜欢用权力彰显自己,以权压人。
面对下属的不服,他们会直接给穿小鞋;面对能力强的人,他们想法打压排挤。
这样的管理者,不仅会让下属感到“伴君如伴虎”,毫无安全感,长此以往,还会将那些聪明且有能力的下属变得畏手畏脚。
从人性角度看,当了领导,对人坏,这很容易。但做管理,不是让你去摆空架子,一旦过了分寸,往往适得其反。而想要做好管理,对自己逆人性,对下属顺人性的能力。
如果员工觉得管理者很坏,那他一定不会将工作做好,结果一定是双输。

(2) 让员工好。
员工和管理者是伙伴关系,要彼此成就,对员工好是最基本的,没有做到这一条,其它都是空谈。管理大师彼得·德鲁克说:“管理的本质,是激发人的善意和潜能。”
对员工好,就是在工作中你要能识别下属的长处,并把他放在合适的岗位,让他的才能得以发展,用成果价值来激发潜力。
同时,也要学会栽树,不能为了满足当下的需要,就极限地去压榨员工,而是学会欣赏和培养。与其把员工用废,不如把他栽培,只有员工自己有了遮风挡雨的能力,他才能在市场中更有竞争力,更值钱,同样也会反向来回报岗位,在工作中去尽最大力。

所以,用人,不整人,就是因地制宜,因材施教,他是钉子,你用锤子;他是螺丝,你就用螺丝刀。总之,要尽可能地去用好人才,去发展人才。
温馨提醒一下,如果你喜欢拿着鸡毛当令箭,专玩整人的那一套,最后往往会把自己也给整死。切记。

02, 管事,不多事。
做管理,要会当哑巴,会当聋子,也会当瞎子——该管的管,不该管的不管,而在工作中,绝大部分管理者,因为不放心下属就慢慢就变成了事无巨细。
比如,他会每天盯着员工,看他们是否完成工作;他会大搞形式主义,死抠细节,反倒让下属没精力去做业务。
我一直认为比没管,更可怕的是过度管理。当一个管理者,他事无巨细,管理大于经营时,那么,团队一定是在走下坡路。
管理大师杰克.韦尔奇也曾说:“管得少就是管得好”。无疑,越是不会管理的领导,越是忙得要死,什么都管,下属跟着受累。你身边有这样的人吗?
管理者你要学会去管事,把重心放在管上,而不是让自己身处杂事之中。那该如何去管呢?

(1) 事前,目标沟通。
有研究表明,管理者要将75%的时间放在沟通中,尤其是前期。
只有你和下属有效的沟通,才能让团队更好的去明确目标,理解自己的工作职责,朝着预设的结果前进。
同时,做管理也要向下负责。通过沟通,让下属明白,如何将团队目标转换为个人目标,让他为自己奋斗,这样才会有自驱力。
但是,很多管理者常犯一个错误,目标常不沟通清楚,只强调下属听话照做,把下属当算盘珠子拨来拨去,这样的会导致管得多,效果却很差。

(2) 事中,合理授权。
彼此达成目标共识,这远远是不够的。
管理者还要学会向员工授权,放手让他去做,让他们来为自己的目标而负责。
之前我也曾提及过罗森塔尔效应,只有当你认为下属能够做好这件事,那么他才能够完成好这件事。
因为信任,所以简单。
授权很重要一点,就是将责权利要讲清楚,不要去干涉下属,只要盯牢方向即可。

(3) 事后,为结果负责。
管理者管事,要为最终结果负责。
这就要求管理者在下属去做的过程中,去做好颗粒度的把控,保证结果的产出。
比如,你不要只盯着员工完成了多少,而是要检查每完成一项能有多大的价值转化?
当然,颗粒度的把控,是需要管理者自己去把握一个度,如果你狠抓细节不放,看似是对结果负责,实际上严重干扰了员工,给他们的执行带来影响。
当然,对结果要给出明确的反馈,让下属知道自己的成效到底如何。
总之,管事,不多事,要抓重点,抓关键的节点就够了,往往更能出效果。

03, 讲话,不多话。
管理者相对下属来说,从战略规划层面更胜一筹,而真到落地执行,你不一定比一线员工厉害,如果你比他厉害,那么你前期肯定选错了人。
而现在很多管理者,不仅是对自己过于自信,还会直接插手到员工的工作中,往往白忙一场。做管理,要讲话,但不能多话,说重点即可。
而那些不会带兵的领导,刚好相反,话多没重点,总翻来覆去,全都是废话,浪费时间。
想要说话讲到重点,以下3点很重要。

(1) 入下属的局。
想要讲话说重点,首先你要入下属的局。
对管理者来说,随着职位的水涨船高,你会离一线越来越远,这很正常。
如果你是中层管理者,你更要入下属的局,在一定程度上你不仅要深入到业务细节中去,更好的了解他们,想他们所想,还要知道背后的运行逻辑,给他们凯发体育网的解决方案。
比如,你是销售主管,当下属无法签单时,你要搞清楚他迟迟不能签单的原因,要陪访他们去做,及时的了解动向,为他们提供支持和帮助。
如果你完全不了解一线,而是以“我以为”的视角,直接说出你的想法,让他们去做,这样你所说的话基本也是废话居多。
(2) 入客户的局。
除了入下属的局,还要学会入客户的局。
作为管理者,你一定要多花时间和客户打交道,挖掘客户的需求,你的业务创新从哪着手?客户满意度如何?服务品质该如何进一步提升?这些答案都要从客户那里去寻找。
就比如我自己,我一直坚持着在上完课后,会抽取部分企业做课程满意度调查和学员意见反馈,甚至我也会抽出时间亲自去拜访一些咨询的客户,并带着团队去更好的签单。
我之所以这样去做,只是为了更好的去了解客户,更好的去观察市场,只有有了足够多的经验,当你做战略和产品时,才不会经验主义先行。
假使你不亲自去深挖客户的困境,只听下属来汇报他所了解的,是不是很难抓住客户的真实的痛点需求。
所以,即便你身居管理之位,也要学会离客户近一点,更近一点。

(3) 入未来的局。
任何事物发展都是有周期性的,管理者一定要有前瞻性,用前瞻的眼光去看待问题,去定义问题,才不至于遇到问题时一头雾水。
在工作中,我一直认为,今天的问题,是昨天所埋下的,站在未来的角度,先行一步去寻找答案,多思考一点,往往更有效果。毕竟,比起处理问题更重要的是要有预防问题的能力,而管理者一旦掌握了未来思维,很多时候相似的问题便迎刃而解。

所以管理者想要一语中地,既入下属的局,也要入客户的局,更要入未来的局,否则便是纸上谈兵,不但帮助不了下属,还给下属带来麻烦。

写在最后:
管理的核心就是带人成事,作为管理者,必须知道该干什么,不该干什么。当你清楚这些之后,并不断学习如何去带人,不断提升自己的领导力,才是王道。
因此,重要的事再说一遍:
用人,不整人;
管事,不多事;
说话,不多话。
这三件事看似很简单,你真正做好了会威力无穷。
 

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